La gestione di un progetto, quella individuale o di un team di lavoro è un aspetto fondamentale per raggiungere una buona efficienza organizzativa.
Tempo e Risorse: due fattori critici nella gestione di un progetto
Spesso capita di lavorare in contesti poco organizzati, dove tutto (o quasi) è demandato alle capacità dei singoli nel momento di necessità, così i flussi di lavoro risultano sempre diversi da quelli intrapresi precedentemente.
In questi casi, soprattutto quando è evidente una carenza di gestione oppure quando la complessità di un contesto è elevata, attuare una gestione responsabile e sostenibile è una ottima soluzione per migliorare il lavoro di tutte le parti coinvolte.
Tipo di progetto
Gestione delle attività
Il mio Ruolo
Come Sr. UX Designer oppure come Head of Experience
Cliente
Aziende o Agenzie nelle quali ho lavorato o per necessità individuali
Attività
Mi sono confrontato con il Team UX, con i colleghi o con i collaboratori, ho ascoltato le loro necessità, osservato le dinamiche di lavoro per individuare punti di forza e potenziali punti di miglioramento e creato file di lavoro specifici dove necessario.
Dal 2018 ad oggi. Ultimo aggiornamento del case study gennaio 2025.
Il contesto
Mi sono ritrovato spesso in situazioni lavorative dove alcune fasi o flussi organizzativi erano assenti, non tanto per mancanza di programmazione o di poca volontà ma piuttosto perché un contesto può crescere velocemente e non sempre è possibile intervenire con la stessa efficacia a tutti i livelli presenti.
In situazioni come queste, dove si presenta una carenza di gestione, la mia propensione all’organizzazione emerge in maniera evidente. Che sia una richiesta manifestata in modo esplicito, oppure che emerga senza che qualcuno ne manifesti il bisogno, per me poco cambia: un contesto organizzato, che si tratti di un mio progetto, un flusso di lavoro o un team produce un valore superiore che va oltre al semplice fatto di averlo realizzato.
Cerco di capire lo spazio a mia disposizione e mi metto all’opera! 🙂
Il tempo e le risorse
Nell’ambito di progetti o di attività in corso, analizzo i flussi di lavoro e le relazioni che questi flussi definiscono, i problemi che creano, i punti di rilevanza, i punti di forza. Per fare questo, osservo e ascolto molto, cercando di identificare quello che potrebbe essere il risultato che vorrei ottenere, in base ai bisogni che identifico.
Nel caso in cui, invece, inizio un nuovo progetto, cerco di capire se saranno necessari nuovi flussi di lavoro, quali potrebbero essere, da quali attività potrebbero essere composti e la modalità con cui trasferire e/o condividere competenze, informazioni e tutto quello che serve per portare a bordo nuovi colleghi o attivare nuovi canali.
Sono due i fattori critici nella progettazione: il tempo e le persone. La sinergia funzionale tra questi due fattori ottimizza il lavoro di tutti e, di conseguenza, aiuta a massimizzare i risultati che l’agenzia o l’azienda otterranno.
Organizzazione sostenibile
Sono orientato nel costruire un’organizzazione funzionale e sostenibile dal contesto in cui mi trovo. Non la migliore in assoluto, non quella perfetta, ma una buona organizzazione può aiutare una gestione oculata di due fattori critici nella progettazione: il tempo e le risorse. La loro sinergia funzionale ottimizza il lavoro di tutti attraverso una migliore gestione delle attività e dei flussi di lavoro, massimizzando i risultati che si otterranno.
La Sfida
Quando mi trovo in condizioni di inefficienza organizzativa o di assenza di organizzazione la sfida più grande da affrontare non è tanto, almeno per me, quella di come fare per organizzare un progetto, un flusso di lavoro o come definire le tempistiche delle attività o assegnarle a una risorsa. È un aspetto che viene prima di tutto questo: come fare in modo che quello che si porta, che solitamente è qualcosa di nuovo, venga accettato?
Perché un’organizzazione di qualsiasi tipo funzioni, deve essere, prima di tutto accettata dalla persone che poi saranno i veri artefici della riuscita dell’organizzazione stessa. La disorganizzazione, per quanto sia disfunzionale, nel tempo diventa comunque un’abitudine a cui si prendono le misure, ci si impara a convivere e diventa la normalità.
Focus
In questo Case Study, andrò a raccontare e mostrare come ho risolto diversi aspetti organizzativi e gestionali nelle situazioni progettuali che ho incontrato nelle mie esperienze professionali, attraverso l’utilizzo di alcuni esempi più rappresentativi.
Situazioni progettuali
Ho scelto delle situazioni progettuali che mi dessero la possibilità di trattare diverse tematiche organizzative e che avessero una diversa ampiezza del perimetro dei fattori che le compongono.
In un ordine dimensionale, la situazione progettuale della Gestione presenta il perimetro più ampio perché porta una visone complessiva sull’organizzazione di un progetto. La situazione dell’Assegnazione ha un perimetro minore perché porta una visione specifica su un team di lavoro, mentre la situazione di Organizzazione è quella con il perimetro più piccolo perché presenta un dettaglio di come ho organizzato un progetto.
Esempio (di)
Assegnazione
… di più progetti a un Team Experience, composto da UX Designer con diversa seniority.
Esempio (di)
Organizzazione
… di un singolo progetto assegnato a un Team di Lavoro UX.
Esempio (di)
Gestione
… di un intero flusso di progetto con un Team composto da diverse figure professionali.
Una personale precisazione
Prima di proseguire, vorrei mettere in chiaro una cosa: non troverete soluzioni innovative o idee geniali di organizzazione. No, niente di tutto questo. Non ci sono pretese se non quella di mostrare, in concreto, come ho utilizzato semplici soluzioni a problemi reali che ho dovuto affrontare.
Esempio (di)
Assegnazione
Distribuire i progetti a un Team Experience, adattando il carico di lavoro a ciascuna risorsa, in un arco temporale definito e in base alla complessità delle attività previste consente di ottimizzare il flusso di lavoro, garantendo efficienza e miglioramento continuo delle competenze.
Obiettivi
Assegnare i singoli progetti e/o clienti a ogni risorsa UX.
Gestire in modo flessibile le giornate di lavoro durante il periodo di progetto.
Individuare l’andamento dei carichi di lavoro per poter inserire nuovi progetti.
Avere una visione chiara dei carichi di lavoro del Team UX nel lungo periodo.
Integrare nuove modalità di assegnazione dei progetti e/o clienti.
Le Dimensioni
Quando diventai Head of Experience, la pianificazione dell’intero Team UX è stato uno dei primi aspetti che ho voluto affrontare. In particolare, ho considerato tre dimensioni ben definite per l’assegnazione dei progetti.
Tempo
Avere una fotografia istantanea dell’utilizzo del tempo.
1. Arco temporale
Considerare un arco temporale più ampio del breve periodo (una settimana o due).
2. Effettivo vs Stimato
Avere una visione d’insieme per sapere quanto tempo viene impiegato per ogni progetto (tempo effettivo) e quanto ne resta da utilizzare da quello previsto (tempo stimato).
Risorse
Assegnare un progetto e/o un cliente, a ciascuna risorsa, attraverso due aspetti fondamentali.
1. Dettaglio
Avere una visione dettagliata del carico di lavoro delle risorse.
2. Nuove logiche
Definire delle logiche di assegnazione del progetto in base alle competenze.
Flessibilità
Modificare la pianificazione e/o risolvere o prevenire, eventuali, sovrapposizioni.
1. Anticipare o posticipare
Poter anticipare o posticipare facilmente una carico di lavoro senza perdere di vista la programmazione complessiva.
La soluzione
Definite le tre dimensioni per l’assegnazione dei progetti, mi sono chiesto come avrei potuto rappresentarle in un unico strumento di lavoro e quale fosse il più indicato. La mia scelta è ricaduta, senza alcun dubbio, sulla tabella, anche se era chiaro che non avrei potuto utilizzarla per rappresentare le logiche di assegnazione del progetto in base alle competenze.
Scelta la tebella vediamo come l’ho utilizzata per rappresentare le tre dimensioni, o nel caso della seconda dimensione, quella della Risorsa, una parte di essa.
(Il) Tempo
Ho iniziato prendendo in considerazione quella che, per me, era la dimensione fondamentale per avere una visione globale di lungo periodo: il tempo. Ma quando parlo di lungo periodo di quanto tempo sto parlando? E come lo suddivido? Proviamo ad andare con ordine.
Un arco temporale più ampio
Avevo da gestire progetti con durate temporali diverse, nel breve periodo (una settimana o due), nel medio periodo (qualche mese) oppure nel lungo periodo (diversi mesi o un anno intero). Rappresentare una linea temporale di un anno mi sembrava la soluzione migliore in uno sviluppo orrizzontale. Suddividerla nei vari mesi dell’anno è stato ovvio, così come lo è stato indicare anche le singole settimane. Infine ho scelto di avere la linea temporale rappresentata in continuità in un’unica pagina; infatti, visivamente l’ho trovata una soluzione ottimale perché con una carrellata veloce potevo vedere l’andamento complessivo della distribuzione dei progetti.
In questo spaccato è possibile vedere la suddivisione in mesi e in settimane.
Il tempo effettivo e quello stimato
Definita la suddivisione della linea temporale avevo bisogno che questa venisse riempita, verticalmente, da quanto assegnavo ad ogni singola risorsa che ha trovato un, ovvio, inserimento nella prima colonna (da sinistra) della tabella. Ero pronto ad essegnare a ciascuno i progetti e/o i clienti che stava seguendo e dedicarmi al punto successivo: avere un riscontro sul tempo effettivo rispetto al tempo stimato.
Quando si vende un progetto si stima il tempo che, ipoteticamente, ci vorrebbe per farlo e viene da se che stare all’interno di quel tempo durante la progettazione è importante. Avevo quindi la necessità che il tempo stimato, anche se correttamente suddiviso, rientrasse nell’arco temporale di durata del progetto. Una seconda tabella mi diceva quanto tempo effettivo stavano consumando i progetti e quanto ne avevano ancora a disposizione.
Tutto questo era completato dall’informazione visiva restituita dal colore. Il grigio più chiaro per un consumo di tempo pari a zero, un grigio più scuro per un consumo in progresso, mentre il verde al raggiungimento del tempo stimato e il rosso se quel tempo veniva superato.
(Le) Risorse
Per ciascuna risorsa volevo che l’assegnazione di un progetto e/o di un cliente passasse attraverso due criteri fondamentali: (1) una visione dettagliata del carico di lavoro e (2) come utilizzare delle logiche di assegnazione del progetto in base alle competenze.
Dettaglio del carico di lavoro
La verifica che il tempo effettivo, cioè quello pianificato, corrispondesse al tempo stimato era restituito attraverso la possibilità di dettagliare il carico di lavoro che andavo ad assegnare ad ogni risorsa. Questo ha richiesto che introducessi nella tabella anche l‘informazione sulle ore di lavoro per ogni singola giornata.
In questo modo potevo pianificare un progetto stribuendo le ore necessarie per realizzarlo in un arco di tempo definito (breve o lungo che sia), verificando che il tempo effettivo corrispondesse con il tempo stimato e controllare il carico di lavoro, per ogni risorsa, nel dettaglio: distribuire le ore a seconda dei carichi di lavoro previsti.
L’informazione sul colore, attribuita per ogni progetto e/o cliente, completava lo schema visivo-informativo del dettaglio dandomi una visione sulla modalità di distribuzione delle ore: troppi colori, per cui troppi progetti, nell’arco di una settimana o di un singolo giorno, sono sinonimo che la distrubuzione dovrà essere ottimizzata. A livello di efficienza lavorativa è meglio che una risorsa non passi da un progetto all’altro senza avergli dedicato un tempo congruo per completarne una parte.
Le logiche di assegnazione
Volevo che l’assegnazione di un progetto a una risorsa fosse basata anche e soprattutto, sulla logica delle competenze acquisite o da sviluppare e su quella della predisposizione. Queste logiche non hanno trovato una loro diretta rappresentazione all’interno della tabella che ho realizzato, ma erano alla base delle mie scelte e influenzavano direttamente la pianificazione. Avevo quindi bisogno di definirle, come parametri, per utilizzarle al momento opportuno.
Competenza acquisita, da sviluppare
Le risorse di un Team di lavoro hanno, prima di tutto, un profilo professionale caratterizzato dalla somma di specifiche competenze e ognuna di queste può avere due stati: acquisita o da sviluppare. Il grado di sviluppo complessivo delle competenze, in generale, determina la seniority della risorsa stessa. Una figura senior dovrebbe avere un numero di competenze acquisite maggiore rispetto a una figura Junior che, al contrario dovrebbe avere maggiori competenze da sviluppare. Questo però non vuol dire che la figura senior non abbia competenze che andrebbero migliorate.
La predisposizione
Altro aspetto da considerare, che agisce come un vero e proprio livello parallelo alle competenze, è la propensione, cioè la naturale inclinazione verso una determinata capacità. Questo rende la persona incline a un apprendimento più facile e veloce, anche se questo non vuol dire che sia un apprendimento verticale e profondo.
L’alternativa
Facevo molta attenzione a quale risorsa assegnare un nuovo progetto e/o cliente. Applicare queste semplici logiche mi aiutava a fare una scelta ottimale, identificando la risorsa più idonea, ma permettendomi anche di avere pronta un’eventuale scelta alternativa nel caso quella determinata risorsa nono fosse stata più disponibile al momento dell’assegnazione del progetto e/o del cliente.
(La) Flessibilità (organizzata)
La flessibilità organizzativa è l’ultima dimensione che caratterizza la pianificazione e, come per il punto due della dimensione delle Risorse, non trova una diretta rappresentazione all’interno della tabella. Si traduce piuttosto nel modo in cui la tabella viene utilizzata, influenzata dalla cultura gestionale che questa dimensione intende introdurre: una buona programmazione consente anche cambiamenti rapidi e organizzati.
In precedenza ho spiegato quanto sia importante avere una visione di lungo periodo e come questa tabella possa rappresentare efficacemente l’inserimento di un progetto nell’arco temporale previsto. Essa mi permette di distribuire le ore e/o le giornate di lavoro all’interno di quel periodo, dando un vero e proprio ritmo alla pianificazione, consentendo alla risorsa di dedicare tempo alternato ai vari progetti seguiti e mi consente di verificare costantemente il tempo effettivamente impiegato.
Tutto molto bello, funzionale ed efficiente. Ma allora, perché avere bisogno di flessibilità? Perché esistono variabili che non si possono pianificare: un’attività che si prolunga leggermente, un’approvazione del cliente che tarda ad arrivare, e così via. Quando si verifica una situazione del genere, è importante non farsi prendere dal panico. Una pianificazione ben strutturata può essere modificata, applicando le stesse logiche che ne hanno guidato la stesura iniziale.
La struttura di questa tabella, il suo sviluppo temporale e l’uso dei colori consentono di avere, in ogni momento, una visione completa e consapevole della pianificazione. Se, ad esempio, è necessario anticipare quattro ore di un progetto o scambiare intere parti di un progetto con un altro, basta rischedulare la pianificazione, effettuando le opportune modifiche. Tutto rimane visibile, in tempo reale.
Rappresentare in modo chiaro ed efficace ciò che funziona, anche solo attraverso una semplice tabella, ha un impatto significativo su chi la consulta: almeno sulla carta, l’organizzazione appare funzionale. Ed è sicuramente un ottimo punto di partenza.
Una visione, parziale, della tabella che ho utilizzato per la pianificazione dei progetti.
Esempio (di)
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Assegnazione
Esempio (di)
Organizzazione
Ci sto lavorando e arriverà presto! 😉
Esempio (di)
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Organizzazione
Esempio (di)
Gestione
Vorrei dire che sto lavorando anche su questo esempio e che arriverà presto, ma prima dovrei finire quello precedente! 😀
Esempio (di)
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Gestione
Riflessioni e considerazioni finali
E tutto quello che questi progetti hanno portato! 🙂
Ottimizzazione dello spazio mentale
Mi piace pensare che un Team ben organizzato migliori la condizione di ogni singola persona che lo compone. Quando ognuno sa cosa fare libera mente e spazio per dedicarsi, meglio, all’attività che deve svolgere. Inoltre si crea sinergia con gli altri componenti del gruppo, si va tutti verso la stessa direzione, e si è più propensi ad aiutarsi l’uno con l’altro.
Organizzazione, la chiave per gestire il cambiamento
Sono convinto che l’organizzazione sia fondamentale per sostenere il cambiamento perché consente di partire da un base solida. In caso di un imprevisto, o un cambio di programma, viene assorbito più rapidamente e con più facilità perché ci sarà la tendenza, dopo un primo momento di disorientamento, a trovare una soluzione organizzata (e non solo una soluzione) al problema che si presenta.